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Gazeta Mercantil - BSC

BSC aproxima estratégia da execução

São Paulo, 13 de Agosto de 2002 - Na Philips, o "Balanced Scorecard" implementa, monitora e avalia a estratégia de operação. Tirar o foco da questão financeira e dar importância a todos os aspectos de um negócio é a idéia central do "Balanced Scorecard" (BSC) - sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa - que vem se difundindo no Brasil. Como no BSC é essencial o vínculo entre estratégia e execução, empresas como a Philips já usam a ferramenta no setor de recursos humanos, como forma de tornar claras as expectativas em relação aos executivos e também como instrumento de avaliação do desempenho individual.

No início dos anos 90, o criador do BSC, professor Robert Kaplan, da Harvard Business School, percebeu que as empresas desenvolviam todas as suas ações em função dos aspectos financeiros, se esquecendo da importância de outros itens para o sucesso na implantação da estratégia. A partir desta constatação, criou-se o BSC, que estabelece quatro perspectivas a serem levadas em consideração para o sucesso da estratégia: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.

Implementada na divisão de produtos de iluminação ("lighting") da Philips em 1998, o "Balanced Scorecard" tem se revelado uma forma eficiente de definir a estratégia de operação, bem como o monitoramento de sua implementação. Hoje, o BSC é utilizado por todas as unidades da Philips em 60 países. Na empresa, diz Alessandra Ginante, assessora de Recursos Humanos para a América Latina da área de "lighting", a implementação do BSC foi importante porque estabeleceu um elo entre as estratégias dos negócios e as do setor de RH. "Das quatro perspectivas básicas do BSC, utilizamos em recursos humanos a quarta - do aprendizado e crescimento - com resultados satisfatórios."

No setor de RH, lembra Alessandra, sempre se avaliou os processos de gestão de pessoal e não os resultados alcançados. Com o uso desta nova ferramenta, avalia-se o resultado gerado e não somente os processos introduzidos. Um exemplo é o processo de desenvolvimento das competências de liderança da Philips. Após a avaliação do executivo, ele é submetido a um programa de treinamento. Depois, é montado um plano de crescimento para o profissional. Depois de um determinado período, espera-se que ele tenha melhorado em competências como determinação para alcançar excelência e resultados, desenvolver a si mesmo e aos outros, entre outras. "Hoje, é dada a devida importância ao resultado de todo o processo - se ele realmente melhorou suas competências ou não", diz Alessandra. O grande estímulo para que o executivo aposte no seu desenvolvimento vem do bolso. Na Philips, parte da remuneração variável depende do desempenho em todo este processo. Diferente do que ocorria antes, não bastam resultados financeiros positivos para que a remuneração cresça. É preciso bons resultados nas outras três perspectivas: cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.

Um dos aspectos fundamentais do BSC é promover um alinhamento dos diversos setores da empresa em prol de uma estratégia única. Segundo Armando Matiolli Filho, sócio-diretor da consultoria Gentia do Brasil e especialista no assunto, o BSC traduz a estratégia em termos operacionais, facilitando sua implementação. "O maior desafio de uma empresa não é montar uma boa estratégia, mas conseguir implantá-la com sucesso", diz Matiolli. "Pesquisas mostram que a vida dos principais executivos (CEO's) em uma empresa está cada vez mais curta e que o principal motivo é a dificuldade em implementar uma estratégia."

Se por um lado o Balanced Scorecard ajuda no trabalho dos executivos, de outro serve como instrumento de avaliação do desempenho da equipe. Segundo Matiolli, sem um monitoramento da estratégia, os executivos são tentados a levar a empresa para onde eles querem, muitas vezes em conflito com o interesse dos acionistas. "O BSC tem-se mostrado uma ferramenta importante de gestão ao assegurar a todos qual é a estratégia, como será implementada e quais os resultados esperados."

Mesmo sendo um instrumento que ajuda a monitorar o desempenho dos profissionais e seu desenvolvimento, o BSC foi muito bem aceito na Philips. "Os executivos preferem saber, com clareza, o que se espera deles, os objetivos e as metas a serem alcançados", diz Alessandra.

(Gazeta Mercantil/Página C4)(Jiane Carvalho )

Metas mais transparentes na Telefonia Celular

Outra empresa que está utilizando o "Balanced Scorecard" para ajudar na implementação de estratégias é a Telefônica Celular. Segundo Carlos Raimar, diretor de planejamento estratégico da empresa, a decisão de adotar o BSC foi tomada depois de uma pesquisa interna constatar que os gerentes desconheciam, em detalhes, os planos da Telefônica. "Percebemos que precisávamos fazer o time jogar em função da estratégia montada, o que não é tão simples quanto parece", diz Raimar.

Como o BSC torna claras as metas estabelecidas e qual a forma de alcançá-las, a Telefônica Celular também utiliza a ferramenta como forma de avaliar o desempenho de seus executivos. "Eles têm total conhecimento da estratégia e são cobrados por isso", diz Raimar. "Parte dos objetivos gerenciais é decorrente da avaliação do cumprimento das metas." Como foi adotada na Telefônica Celular no segundo semestre do ano passado, Raimar considera cedo para avaliar os resultados. Para ele, o importante é tornar as pessoas conhecedoras da estratégia. "Percebemos que já há uma avaliação mais crítica do que a empresa quer."

(Gazeta Mercantil/Página C4)(Jiane Carvalho)

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